Soyez en phase avec vos objectifs sans perdre de temps sur les procédures longues et coûteuses
L'agilité n'est pas réservée à l'informatique, il existe une agilité en dehors du sofware et on peut l'apprendre. Scrum à l'échelle et Safe.
Avec la gestion Agile des projets industriels (phase amont de gestion mixte) dans vos domaines de l'industrie, profitez de l'itératif incrémental avec une version adaptée de Scrum.
Les concepts et outils Agiles sont répandus en informatique mais les pratiques Agiles effectuent un retour aux sources et sont disponibles pour tous les métiers, dans tous les domaines : des services innovants, aux R&D des industries lourdes.
Au début du XXème siècle, la gestion de projets pouvait se contenter du planning Gantt et du cycle en V.
Ensuite, la volonté de maîtriser la qualité, structurée dès les années 70 par des ISO ou 6 Sigma, a amené l’amélioration continue et l'organisation matricielle.
On constate malheureusement que ces approches ne suffisent plus pour certains projets :
En 2024 plus que jamais, les équipes R&D doivent compléter leur gestion de projets traditionnelle (planning Gantt et le cycle en V) par des moments d'Agilité. Ce mélange s'appelle la gestion Hybride de Projets : (gestion Mixte ou Hybride = Agile puis Traditionnelle).
Déjà Agiles dans leur fonctionnement, les équipes R&D doivent ajouter la Gestion de Projets Agile à leur palette, pour que la Gestion de Projets soit en phase avec ce que font vraiment les équipes.
R&D en Gestion Traditionnelle
Gestion Agile de Projet R&D
Agile dans le dictionnaire : adjectif
Sens 1 : Dont les mouvements sont souples et rapides. Synonyme : adroit
Sens 2 : Qui comprend vite [Figuré]. Synonyme : vif
Cette page est exclusivement dédiée à l'application des méthodes Agiles en industrie, comprenez « hors de son champ d'application traditionnel : le développement logiciel ».
Nous y évoquons l'itératif incrémental adapté aux objectifs physiques, et une version de Scrum pertinente en R&D.
Phases amont des projets concrets et physiques (hors logiciel) ou de recherche
Équipes R&D / R&T, multi-projets, pluridisciplinaires
Projets multi-sites complexes ou innovants
Si vos projets sont à l’heure et dans le budget, et si les équipes sont motivées : pas besoin de l’Agilité.
Des plannings faux dès le 1er jour
Des retards de plusieurs mois découverts vers la fin du projet
La mise en place (ou la tentation) de gestion de projets plus strictes mais finalement néfastes
Dates tenues principalement par des petites équipes d’artistes ou de pompiers « à l’arrache » (une date butoir et zéro reporting)
Talents qui ne veulent pas qu’on leur dise comment faire leur travail, ni être contrôlés
Des équipes noyées par le nombre de projets et leurs priorités, les changements toujours urgents
Des productions ou des processus avec de belles technologies mais peu d’idées neuves
Des idées qui arrivent trop tard dans le projet pour être mise en œuvre
Des échecs dans la gestion de projets traditionnelle…
Différenciez les projets classiques des projets pouvant bénéficier de l’Agilité, les apports et les moyens à mettre en œuvre pour devenir une entreprise Agile (en commençant par une équipe pilote ?).
La gestion de projet est une démarche visant à organiser, du début à la fin, le bon déroulement d’un projet. En début de projet, le premier réflexe est d’essayer de tout prévoir :
La description de ce qu’on va livrer
Comment on va le faire
Les problèmes qui peuvent intervenir, la façon de les résoudre
La date de chaque évènement en intégrant une marge d’erreur calculée à l’avance
La gestion, dite du « cycle en V » ou « en cascade », est parfaitement adaptée à cette approche ultra prédictive (on prévoit tout) : on fait la liste de toutes les choses à faire (WBS), on élabore un planning (Gantt Chart) et enfin on peut commencer.
Les avantages de ce modèle prédictif sont attractifs : C’est simple à contractualiser et on met l’équipe en face de ses responsabilités. Elle devra assumer toute erreur d’évaluation et corriger tout problème non prévu initialement. Management et client adorent cela (mais ne se trompent-ils pas sur ce qui est vraiment bon pour le projet, l’équipe, et pour EUX ?)
Tout prévoir dès le début, tout anticiper… est séduisant mais est-ce possible et souhaitable ?
Gestion des risques : « L’ours que tu vois n’est pas celui qui te mangera » disaient les anciens. Parfois, tenter de tout prévoir à l’avance a ses limites et pour citer Darwin : « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes ni les plus intelligentes mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements. ». Devrions-nous tenter une approche plus souple et plus efficace des risques ? Devenir agile ?
Pour certains projets, lister la totalité de ce qu’il y a à faire dès le 1er jour n’est pas simple, c’est parfois même impossible.
Ces projets ne sont pas gérés de façon optimum avec une approche traditionnelle de gestion de projets.
On pourrait « tout » gérer avec Agile mais ce serait une erreur car la gestion conventionnelle (cycle en V) est souvent optimum, par exemple dans des productions répétitives. Focalisons-nous sur les projets que la gestion prédictive ne peut pas traiter : les projets non prédictifs donc des projets qu’on ne peut pas parfaitement définir le 1er jour :
Développement de produits ou services innovants
Projets créatifs et innovants (R&D, bureau d’études, recherche…)
Projets complexes (qu’une seule personne ne peut pas englober seule à cause de sa complexité : multi sites, pluriculturelle, métiers imbriqués…).
Pour ces projets, l’Agilité va apporter la flexibilité et la démarche nécessaire pour se focaliser sur l’objectif à atteindre (par exemple une nouvelle expérience utilisateur), plutôt que sur les choses à faire.
Incrémental (recommencer le même cycle)
Itératif (ajouter)
Itératif incrémental (mixé avec une gestion des risques éclairée)
Il semble facile d’appliquer l’itératif incrémental à une peinture ou un logiciel, mais comment faire quand l’objectif est « physique » ?
Certains pensent faire de l’Agilité en développant plusieurs projets en parallèle, voire plusieurs prototypes, puis en choisissant celui qui marche (ou en recommençant). En plus d’être une dépense inutile de ressources et de temps, ce n’est pas de l’itératif incrémental ; c'est du WvvvWwwwWwww.
Pour développer en itératif incrémental quel que soit votre domaine, vous apprendrez à :
On sera ravis de vous accompagner et de vous former sur tous ces points.
Vous trouverez l’historique de l’Agilité sur Wikipédia, voyons plutôt un angle qui explique que l’Agilité soit sortie de l’industrie logicielle.
Le développement des jeux vidéo des années 80-90 n'est pas le confort des SSII actuelles où on s'autorise des livraisons tardives, des mises à jour et des corrections de bugs après la recette. Le trio qualité / coût / délai était plus rigoureux :
Qualité : les tests étaient très rigoureux car si un jeu sorti sur cartouche Nintendo avait un bug, il était passé à la broyeuse.
Coûts : les petites équipes autodidactes ne pouvaient pas être grossies à l'envie, il fallait faire avec les ressources.
Délai : le jeu sortait pour noël ou la date prévue à l'avance avec le catalogue de vente par correspondance, pas de négo.
C'est dans ces conditions que sortaient les jeux sur K7 pour les Oric puis sur CD sur Atari. Les équipes ont développé naturellement des pratiques pour faire face.
L’Agilité n’est pas une invention théorique mais la formalisation de pratiques constatées dans des équipes autoorganisées dès les années 80. Pascal Jarry, fondateur de SolidCreativity (après avoir passé 20 ans à manager des projets de jeux vidéo en 3 langues sur 3 continents), se rappelle : « On échangeait avec d’autres managers lors de conférences internationales. On avait tous le même problème : nos équipes avaient grossi et en tentant de professionnaliser la démarche nous avions détruit la créativité, la motivation et l’efficacité. Ajouter plus de rigueur au mauvais endroit, comme le suggérait le cycle en V par exemple, nous faisait aller droit dans le mur. Les uns et les autres, nous échangions alors des bonnes pratiques puis on se revoyait. Des thèses sont ensuite sorties puis des livres, on essayait, on adaptait… Nous avions toujours été agiles mais nous étions devenus Agilistes. ».
Les concepts et outils de l'Agilité viennent à l'origine de l'informatique mais SolidCreativity met cette formation exclusive sur l'Agilité à disposition de tous les métiers créatifs et secteurs innovants.
On ne fait pas du Lean sur tout ; on ne doit pas passer tous les projets en mode Agile non plus !
En regardant l'histoire de beaucoup d'entreprises, certains ont remarqué que l'arrivée de la structuration qualité dans un groupe (mise en place de process, structuration des plannings) est indispensable pour la croissance et que cela permet les reportings indispensables au boards et actionnaires, mais que cela pouvait avoir un impact sur la créativité (donc l'innovation quand elle est nécessaire), et même la ponctualité des projets.
Les anciens disent parfois qu'avant c'était mieux et les jeunes ne sont pas attirés par l'entreprise ? L'Agilité est-elle compatible avec le besoin de rigueur ?
Sans contraintes, une équipe saura faire avancer le projet et aura la réactivité pour faire face aux défis. Jean-Claude ne sait pas exactement ce qu'il est censé faire mardi dans 3 mois car aucun planning ne le prévoit, mais il fera ce qu'il faut pour que le projet arrive à l'heure. C'est un mode qu'on retrouve quand l'équipe passe en mode "pompier", le stress en plus.
Il ne faut pas éliminer la rigueur de la gestion de projets, non, il faut cependant favoriser l'Agilité naturelle des personnes.
L'ambition de la Gestion Agile est de réconcilier l'Agilité naturelle des équipes et une gestion de projets rigoureuse.
Dès 2002 SolidCreativity a commencé à étudier la transposition de l'Agilité vers l’industrie. Notre conclusion est que les phases amonts peuvent énormément bénéficier des pratiques Agiles et que même Scrum (pourtant 100% informatique) peut être adapté. Il faut cependant viser juste car la gestion tradi n'est pas souhaitable partout, ni l'Agilité.
Il ne faut pas prôner l'Agilité mais la Gestion Hybride, avec de l'Agilité là où il faut (phases amonts, R&D...).
Le domaine importe peu (industrie lourde, recherche, journalisme…)
Il faut décider faire l’effort de s’y mettre mais on ne le regrette pas
Il faut avoir compris l’Agilité et ne pas s’en tenir au dogme. Il faut savoir conserver des parties importantes et adapter les autres
Il faut un effort de langage, que nous avons résolu, pour transposer l’Agilité vers d’autres domaines d’expertise
Avec les équipes, il faut un énorme effort pédagogique (que nous avons fait) pour présenter les concepts de l’Agilité et espérer sortir vivant
L’agilité ne se limite pas à Scrum, il faut proposer une réelle approche Agile et pas seulement des outils (artefacts / réunions).
On constate que l’Agilité sort de l’informatique et s’étend efficacement à d’autres types de projets, comme le confirme une étude de l’institut Forrester de 2013 :
“Agile is not only used in several of the world’s leading companies now but is being applied in areas beyond software development. (…/…) some companies are applying Agile to areas within the organization such as, portfolio management, project management, vendor management, contracting, etc.”
Des sociétés comme Google, Apple ou Microsoft sont Agiles, bien entendu, mais aussi certains services de Peugeot ou Airbus par exemple. Voici le témoignage d'Airbus sur des projets Agiles qu'ils appellent SPRINT : Lire l'article de l'Express
Même si nous parlons spécifiquement des phases d'Agilité en industrie, il est clair que c'est la gestion Hybride (gestion mixte) qui est mise en place en industrie : On est Agile en début de projet puis on passe en gestion traditionnelle. La transition peut se faire autour d'une phase TRL, d'une milestone interne, de la remise du cahier d'industrialisation...
Chaque entreprise peut être accompagnée pour identifier le meilleur point d'articulation entre Agile et V.
Tous les points de ce tableau comparatif doivent normalement être introduits un à un, dans le dialogue ; les concepts de l’Agilité ne sont généralement pas compris ni acceptés à la première lecture. Ni par la direction, ni par les équipes… c’est très DIFFERENT de ce qu'on fait habituellement.
Apports d’une gestion Agile | Problèmes que cela corrige |
---|---|
Management visuel en temps réel |
Reporting uniquement administratif |
Atteinte d’objectifs partagés |
Dépilement de choses à faire, sans vision de l'objectif |
Une gestion des risques adaptée aux projets complexes et innovants, mobilisante |
Une gestion des risques menant exclusivement à l’immobilisme |
Gestion de jalons (milestones) en itératif incrémental (cycles d'amélioration du résultat mais aussi de la méthode de travail) |
Cycle en V, même pour des projets inadaptés, favorisant l’hésitation et la culpabilité |
Gestion de projet auto-adaptative visant une constante amélioration |
Gestion de projet figée, même si elle ne convient pas et donne de mauvais résultats |
Équipe autoorganisée et motivée |
Personnes dépendantes de leur manager |
Gestion de projet adaptée au projet, qui pourra devenir ISO |
Gestion de projet standard ISO, même si elle est inefficace et non adaptée |
Responsabilisation motivante de l’équipe |
Sous exploitation des potentiels |
Détection des problèmes au plus tôt et solutions collectives |
Détection tardive des problèmes et recherche des coupables |
Et aussi, une adaptation aux équipes modernes : |
Gestion théorique idéalisée mais incomprise : |
Des études sérieuses et largement documentées ont été faites pour mesurer les apports des méthodes Agiles sur les projets et équipes, nous parlerons de productivité, des coûts, de la motivation et du "time to market".
4 études mesurent un gain en productivité grâce à l'Agilité
Un gain en productivité de 16% (QSMA*)
82% constatent un gain en productivité (DDJ*)
23% disent que la productivité s’est beaucoup améliorée (VO*)
Selon l’université de Calgary*, l’Agilité réduit de 2/3 le recours aux heures supplémentaires.
Une réduction des coûts est aussi mesurée dans 2 études :
32% citent une amélioration, 5% citent une amélioration significative (DDJ*)
30% citent une amélioration, 8% citent une amélioration significative (VO*)
15 mois après avoir adopté l’Agilité, 86% des employés de SalesForce disent avoir « a good time » ou « a best time » au travail. Seulement 40% disaient cela avant. 92% recommandent maintenant l’Agilité.
64% citent un time to market réduit, 23% citent une amélioration significative (VO*)
37% citent un time to market réduit (QSMA*)
*Sources
Livre sur les succès en développements logiciel : Succeeding with Agile
L'Agilité que nous implémentons en industrie est différente des pratiques constatées en développement logiciel.
On peut croire qu'utiliser Scrum rend le projet Agile (faux) et qu'on ne peut pas Agiliser un projet sans Scrum (encore faux). Nous présentons une version épurée de Scrum qui fonctionne en industrie mais on peut s'en passer.
En développement informatique, premier domaine où l’agilité est apparue, l’Agilité est souvent réduite à Scrum où les gens pensent que la présence de Post-It sur un tableau garantie d’Agilité (sic). Comme Scrum est l’unique référence et qu’on se questionne plus sur rien, l’Agilité en développement logiciel est malheureusement souvent très médiocre : rôles non présents ni respectés, réunions détournées, US approximatives (fond et forme)… Dans le meilleur des cas on a un cycle en V avec des Post-It ;(.
Bien entendu, certaines équipes développent réellement de façon Agile et les résultats sont au rendez-vous. Pour ces gens qui pratiquent une Agilité efficace en informatique et qui désirent se lancer dans un autre domaine, ils doivent intégrer les différences fondamentales avec les autres industries, notamment :
La signature de l'Agilité est l'itératif incrémental, un développement progressif qu'on a du mal à transposer à un objet physique. C'est qu'on confond le projet et son objet. Il ne faut pas confondre le développement d'un jeu (qu'on imagine bien itératif même si c'est faux) et le produit vendu (une cartouche tout à fait physique et non modifiable). C'est pareil avec l'industrie. On livre une machine de 5 tonnes mais son développement est différent.
Il faut donc comprendre où sont les endroits et les moments de conception, de tests, et les moments de fabrication.
Il faut et on peut mettre de l'Agilité dans vos projets industriels. Pas pour faire beau, mais pour améliorer leur fonctionnement. Un aspect primordial est l'Itératif Incrémental (pas l'usage de Post-its).
Planifier et suivre la progression du projet est primordial. Alors que la rédaction d'un rapport peut être considérée comme une avancée en gestion de projet tradi (alors que le projet lui, n'aura forcément pas avancé), la gestion Agile veut suivre la progression du projet au travers de sa gestion. Cela se fait avec des indicateurs qu'ont souvent les équipes mais ne sont pas toujours au centre de la gestion de projets comme "le taux de fuite atteint" ou "la certitude de l'équipe de livrer à l'heure avec la qualité demandée'".
Vous pouvez réinventer votre propre gestion Agile, et cela marchera au bout d'un moment, mais pourquoi ne pas gagner ce temps précieux ? Nous serons ravis de vous présenter comment nous adressons ces différences tout en conservant l’esprit et l’efficacité de l’Agilité.
Deux articles à lire sur ce sujet sur LinkedIn : L’Agilité en Industrie ? et L'Agilité en Industrie !!
Alors que l’Agilité est la gestion de projet « par défaut » en développement logiciel, ce n’est pas le cas dans les autres domaines et il faut d’abord réfléchir au besoin d’Agilité en fonction :
Du type de projet
De la phase projet
Une fois que l’Agilité est préconisée, alors on peut réfléchir à son transfert vers le projet et l’équipe en question.
L'Agilité en informatique est normée par des vocables, des méthodes, des cycles, des procédures, des métiers, des outils... autant de choses qu'il a fallu adapter pour une Agilité en dehors de l'informatique.
Il est compliqué, pour une personne qui conçoit un avion, d'entendre qu'Agile propose de livrer plusieurs avions, avec plusieurs niveaux de finitions. Dans l'esprit des concepteurs aéronautiques, un avion vole ou ne vole pas, mais on ne livre jamais un demi avion.
Pourtant l'Agilité (dans un cycle de développement itératif incrémental) prévoit un développement et des livraisons de parties d'avions, alors comment faire ? Il faut opérer des changements de paradigme :
- Les livraisons ne sont pas uniquement faites au client final
- On peut livrer le cockpit alors qu'une autre équipe livre le train d'atterrissage, les 2 développements n'étant pas forcément synchronisés
- Oui, on peut "livrer" un cockpit par étapes, la première livraison pouvant être une maquette en carton. Entre la première maquette en carton et le cockpit final, et même l'avion, il y aura autant d'étapes suivant les préceptes Agiles.
L'itératif incrémental fonctionne sur des objets physiques et pas seulement sur du logiciel.
On peut par exemple :
Adapter la taille idéale de l'équipe à la réalité de l'entreprise
Gérer la diversité des métiers (pas que des programmeurs) et les impacts sur la planification
Accepter de changer le rythme des réunions
Intégrer le fait que des personnes sont partagées sur plusieurs projets à la fois
Favoriser le travail multisites plutôt que de promouvoir uniquement le rapprochement par plateau
...
Ces acteurs de l'Agilité pour l'industrie, qu'ils soient internes (membres de l'équipe étendue) ou externes (consultants, facilitateurs...) et que ce soit pendant le déploiement ou durant l'exploitation, ne doivent PAS être des ayatollahs de l'Agilité ou des experts certifiés Scrum master black belt turlututu. Ce n'est pas nécessaire et c'est même généralement néfaste.
Il ne faut pas que le dogme l'emporte sur l'écoute et l'adaptation : au domaine, à l'entreprise, à l'équipe, aux autres services, au rythme de production... Il faut qu'ils aient connu l'industrie et l'Agilité, qu'ils aient une forte capacitée d'écoute et d'adaptation.
Les concepts et outils de l'Agilité viennent à l'origine de l'informatique mais SolidCreativity travaille depuis 2002 pour mettre l'Agilité à disposition de tous les métiers créatifs et secteurs innovants, les R&D.
Un déploiement en entreprise nécessite un accompagnement global et des formations ciblées. Ce déploiement n'est pas un projet qu'on prépare dans les moindres de détails avant de mettre en place d'un seul coup, en espérant que tout marche bien. Non, c'est un projet Agile avec des montées en puissance et des points de contrôle.
Depuis la décision jusqu'au succès, l'entreprise pourra se faire accompagner pour toutes les étapes (audit, formation, suivi). Les accompagnateurs proposeront plusieurs indicateurs de suivi (équipe, projet, intégration de la méthode...). Nous saurons vous guider sur les différents niveaux de l'Agilité :
Projet et équipe projet (Agilité)
Gestion de projet (gestion Agile)
Gestion de gestion de projet (stratégie, déploiement, portfolio, équipes multi [sites / équipes / projets / cultures], échelle, framework / SAFe)
Seul ou accompagnée, l'entreprise peut commencer par se questionner sur la nécessité, l'adéquation et l'envie de devenir Agile. C'est un changement important et un avis extérieur peut aider à y voir clair.
Parmi les questions :
Quelle est ma gestion actuelle de projets, me donne-t-elle satisfaction ?
Les équipes sont-elles satisfaites, le moral est-il au service du projet ?
Les projets que nous gérons sont-ils répétitifs ou innovants, l'Agilité est-elle possible ?
Si nous devions devenir Agile, cela concernerait-il toute l'entreprise ?
Quel projet pourrait être pilote ?
Après une formation, des outils adaptés (multi-sites ou non, papier ou informatique) pourront être mis en place mais ce n'est pas crucial et uniquement dépendant des bonnes pratiques Agiles installées.
Ce n'est pas l'outil qui rend l'entreprise Agile, c'est l'équipe formée et les pratiques adoptées.
Inscrivez-vous à un MOOC sur l'Agilité en Industrie sur notre calendrier : www.dates.ASIT.info ou contactez-nous pour une présentation à distance.
Les équipes peuvent être formées dans un objectif évident d'autonomie. Une formation de 2 jours suffit si elle est suivie par un suivi lors des premiers pas et un accompagnement sur le terrain. SolidCreativity propose cette formation Agile ici.
Nouveau, pour le management, les services transverses ou les consultants qui n'ont pas à gérer le projet mais veulent connaitre la pertinence et la qualité d'une gestion Agile, SolidCreativity propose une formation Manager, Favoriser et Évaluer l'Agilité ici.
Nouveau, pour la direction qui veut comprendre pourquoi, où et comment introduire les gestions Agiles et Mixtes dans le portefeuille de projets de l'entreprise, SolidCreativity propose une formation Diriger et Favoriser l'Agilité d'un portfolio de projets ici.