L’Agilité pour l’industrie (tous domaines)

Introduction

Les concepts et outils Agiles sont issus de l'informatique mais les pratiques Agiles sont maintenant disponibles pour tous les métiers, dans tous les domaines : des services innovants, aux R&D des industries lourdes.

La gestion de projet a évolué

La nécessité d’accroître la productivité, théorisée par Taylor puis mise en place par Ford dans les années 30, a formalisé le travail à la chaîne, le planning Gantt et le cycle en V. Ensuite, la volonté de maîtriser la qualité, structurée dès les années 70 par des ISO ou 6 Sigma, a amené l’amélioration continue et l'organisation matricielle.

On constate malheureusement que ces approches ne suffisent plus pour certains projets :

  • Phases amont des projets physiques (TRL <6 par exemple)
  • Programmes R&D, recherche ou programmes d'innovation
  • Projet avec un grand nombre d’inconnues / Projets systématiquement en retard
  • Projets complexes (planning Gantt ingérable) / Équipes pluridisciplinaires, multiculturelles sur plusieurs sites
  • Gestion Hybride de projets (gestion Mixte = Agile puis Traditionnelle)

L'Agilité répond aux nouveaux besoins

Agilité appliquée à l'industrie

Agile dans le dictionnaire : adjectif

    Agile Sens 1 : Dont les mouvements sont souples et rapides. Synonyme : adroit

    Agile Sens 2 : Qui comprend vite [Figuré]. Synonyme : vif


Agilité pour l'Industrie

Cette page est exclusivement dédiée à l'application des méthodes Agiles en industrie, comprenez « hors de son champs d'application traditionnel : le développement logiciel ».

Nous y évoquons l'itératif incrémental adapté aux objectifs physiques, et une version de Scrum pertinente en R&D.

Place de l'Agilité en Industrie :

    Agile Phases amont des projets concrets et physiques (hors logiciel) ou de recherche

    Agile Équipes R&D / R&T, multi-projets, pluridisciplinaires

    Agile Projets multi-sites complexes ou innovants


Besoin d'Agilité ?

Si vos projets sont à l’heure et dans le budgets, et si les équipes sont motivées : pas besoin de l’Agilité.

L'Agilité peut être nécessaire si vous constatez :

    Agile Des plannings faux dès le 1er jour

    Agile Des retards de plusieurs mois découverts vers la fin du projet

    Agile La mise en place (ou la tentation) de gestion de projets plus strictes mais finalement néfastes

    Agile Dates tenues principalement par des petites équipes d’artistes ou de pompiers « à l’arrache » (une date butoir et zéro reporting)

    Agile Talents qui ne veulent pas qu’on leur dise comment faire leur travail, ni être contrôlés

    Agile Des équipes noyées par le nombre de projets et leurs priorités, les changements toujours urgents

    Agile Des productions ou des processus avec de belles technologies mais peu d’idées neuves

    Agile Des idées qui arrivent trop tard dans le projet pour être mise en œuvre

    Agile Des échecs dans la gestion de projets traditionnelle…

différenciez les projets classiques des projets pouvant bénéficier de l’Agilité, les apports et les moyens à mettre en œuvre pour devenir une entreprise Agile (en commençant par une équipe pilote ?).

Gestion de projets Classique

Fondamentaux d'une gestion de projet

La gestion de projet est une démarche visant à organiser, du début à la fin, le bon déroulement d’un projet. En début de projet, le premier réflexe est d’essayer de tout prévoir :

    Agile la description de ce qu’on va livrer

    Agile comment on va le faire

    Agile les problèmes qui peuvent intervenir, la façon de les résoudre

    Agile la date de chaque évènement en intégrant une marge d’erreur calculée à l’avance

La gestion, dite du « cycle en V » ou « en cascade », est parfaitement adaptée à cette approche ultra prédictive (on prévoit tout) : on fait la liste de toutes les choses à faire (WBS), on élabore un planning (Gantt Chart) et enfin on peut commencer.

Cycle en V

Avantages d'une approche prédictive (du cycle en V)

Les avantages de ce modèle prédictif sont attractifs : C’est simple à contractualiser et on met l’équipe en face de ses responsabilités. Elle devra assumer toute erreur d’évaluation et corriger tout problème non prévu initialement. Management et client adorent cela (mais ne se trompent-ils pas sur ce qui est vraiment bon pour le projet, l’équipe, et pour EUX ?)

 

Limites des approches prédictives (du cycle en V)

Tout prévoir dès le début, tout anticiper… est séduisant mais est-ce possible et souhaitable ?

    Agile Gestion des risques : « L’ours que tu vois n’est pas celui qui te mangera » disaient les anciens. Parfois, tenter de tout prévoir à l’avance a ses limites et pour citer Darwin : « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes ni les plus intelligentes mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements. ». Devrions-nous tenter une approche plus souple et plus efficace des risques ? Devenir agile ?

    Agile Pour certains projets, lister la totalité de ce qu’il y a à faire dès le 1er jour n’est pas simple, c’est parfois même impossible.

Ces projets ne sont pas gérés de façon optimum avec une approche traditionnelle de gestion de projets.

Projets propices à une gestion Agile et gestion adaptée

Projets propices à l’Agilité

On pourrait « tout » gérer avec Agile mais ce serait une erreur car la gestion conventionnelle (cycle en V) est souvent optimum, par exemple dans des productions répétitives.  Focalisons-nous sur les projets que la gestion prédictive ne peut pas traiter : les projets non prédictifs donc des projets qu’on ne peut pas parfaitement définir le 1er jour :

    Agile Développement de produits ou services innovants

    Agile Projets créatifs et innovants (R&D, bureau d’études, recherche…)

    Agile Projets complexes (qu’une seule personne ne peut pas englober seule à cause de sa complexité : multi sites, pluriculturelle, métiers imbriqués…).


Besoin d’une autre gestion, mieux adaptée ?

Pour ces projets, l’Agilité va apporter la flexibilité et la démarche nécessaire pour se focaliser sur l’objectif à atteindre (par exemple une nouvelle expérience utilisateur), plutôt que sur les choses à faire.

 

Le modèle itératif incrémental en Agilité

Incrémental (recommencer le même cycle)

Agile itératif

 

Itératif (ajouter)

Agile incrémental

 

Itératif incrémental (mixé avec une gestion des risques éclairée)

Agile itératif incrémental

 

Nous avons adapté le modèle itératif incrémental à votre industrie

Il semble facile d’appliquer l’itératif incrémental à une peinture ou un logiciel, mais comment faire quand l’objectif est « physique » ?

Certains pensent faire de l’Agilité en développant plusieurs projets en parallèle, voire plusieurs prototypes, puis en choisissant celui qui marche (ou en recommençant). En plus d’être une dépense inutile de ressources et de temps, ce n’est pas de l’itératif incrémental ; c'est du WvvvWwwwWwww.

Pour développer en itératif incrémental quel que soit votre domaine, vous devrez savoir :

  • Planifier en objectifs et non en tâches
  • Apprendre à découper les objectifs selon les 3 façons identifiées : V, //, II
  • Utiliser les bons découpages selon les critères de pertinence
  • Planifier et suivre la progression des (sous-)objectifs avec (Solid)Scrum, une version optimisée de Scrum
  • Adapter vos modes de réunions et de reporting

Vous n’êtes pas convaincus ? c’est plutôt normal car on sait qu’il fait passer du temps en coaching ou formation pour expliquer le pourquoi et le comment mais on vous assure : l’itératif incrémental est possible dans toutes les phases amont, de tous les domaines industriels.

Historique de l’Agilité

Historique

Vous trouverez l’historique de l’Agilité sur Wikipédia, voyons plutôt un angle qui explique que l’Agilité soit sortie de l’industrie logicielle.

 

La petite histoire

L’Agilité n’est pas une invention théorique mais la formalisation de pratiques constatées dans des équipes auto-organisées dès les années 80. Pascal Jarry, fondateur de SolidCreativity (après avoir passé 20 ans à manager des projets de jeux vidéo  en 3 langues sur 3 continents), se rappelle : « On échangeait avec d’autres managers lors de conférences internationales. On avait tous le même problème : nos équipes  avaient grossi et en tentant de professionnaliser la démarche nous avions détruit la créativité, la motivation et l’efficacité. Ajouter plus de rigueur au mauvais endroit, comme le suggérait le cycle en V par exemple, nous faisait aller droit dans le mur. Les uns et les autres, nous échangions alors des bonnes pratiques puis on se revoyait. Des thèses sont ensuite sorties puis des livres, on essayait, on adaptait… Nous avions toujours été agiles mais nous étions devenus Agilistes. ».

    Agile Les concepts et outils de l'Agilité viennent à l'origine de l'informatique mais SolidCreativity met cette formation exclusive sur l'Agilité à disposition de tous les métiers créatifs et secteurs innovants.


En parallèle de ces démarches : Lean par exemple

Il y a une foultitude de démarches prévues pour améliorer la gestion de projets. Lean, par exemple a des similarités avec Agile (management visuel…) puisqu'ils partagent un ancêtre commun ; certains les confondent même. Il faut se rappeler cependant que Lean est une démarche visant à améliorer des actions prévues voire répétitives : on Lean un processus de production. Lean est donc parfaitement adapté pour améliorer les projets gérés avec le cycle en V mais Lean est moins adapté aux projets innovants.

 

Adaptation des méthodes Agiles hors informatique

Si on ne fait pas du Lean sur tout, on ne fait pas du Agile sur tout non plus ! Dès 2002 SolidCreativity a pourtant commencé à étudié la transposition de la méthode Agile Scrum (100% orientée logiciel) vers l’industrie. Notre conclusion est que même Scrum peut être utilisée avec certaines conditions :

    Agile Il faut que le projet s’y prête (innovant, R&D…). Condition absolue, ce ne doit pas être un projet ronron, déjà fait 100 fois.

    Agile Le domaine importe peu (industrie lourde, recherche, journalisme…)

    Agile Il faut faire l’effort de s’y mettre mais on ne le regrette pas

 

Pour l’organisme qui accompagne l’entreprise :

    Agile Il faut avoir compris l’Agilité et ne pas s’en tenir au dogme. Il faut savoir conserver des parties importantes et adapter les autres

    Agile Il faut un effort de langage, que nous avons résolu, pour transposer l’Agilité vers d’autres domaines d’expertise

    Agile Avec les équipes, il faut un énorme effort pédagogique (que nous avons fait) pour présenter les concepts de l’Agilité et espérer sortir vivant

    Agile L’agilité ne se limite pas à Scrum, il faut proposer une réelle approche Agile et pas seulement des outils (artefacts / réunions).

 

Tendance forte, au-delà d’un effet de mode

On constate que l’Agilité sort de l’informatique et s’étend efficacement à d’autres types de projets, comme le confirme une étude de l’institut Forrester de 2013 :

“Agile is not only used in several of the world’s leading companies now but is being applied in areas beyond software development. (…/…) some companies are applying Agile to areas within the organization such as, portfolio management, project management, vendor management, contracting, etc.”

 

L'industrie se met à l'Agile

Des sociétés comme Google, Apple ou Microsoft sont Agiles, bien entendu, mais aussi certains services de Peugeot ou Airbus par exemple. Voici le témoignage d'Airbus sur des projets Agiles qu'ils appellent SPRINT : Lire l'article de l'Express

 

Nous sommes à la gestion Mixte ( gestion Hybride)

Même si nous parlons spécifiquement des phases d'Agilité en industrie, il est clair que c'est la gestion Hybride (gestion mixte) qui est mise en place en industrie : On est Agile en début de projet puis on passe en gestion traditionnelle. La transition peut se faire autour d'une phase TRL, d'une milestone interne, de la remise du cahier d'industrialisation...
Chaque entreprise peut être accompagnée pour identifier le meilleur point d'articulation entre Agile et V.

Comparatif d'une approche Agile

Attention

Tous les points de ce tableau comparatif doivent normalement être introduits un à un, dans le dialogue ; les concepts de l’Agilité ne sont généralement pas compris ni acceptés à la première lecture. Ni par la direction, ni par les équipes… c’est très DIFFERENT de ce qu'on fait habituellement.


Apports d’une gestion Agile Problèmes que cela corrige

Management visuel en temps réel

Reporting uniquement administratif

Atteinte d’objectifs partagés

Dépilement de choses à faire, sans vision de l'objectif

Une gestion des risques adaptée aux projets complexes et innovants, mobilisante

Une gestion des risques menant exclusivement à l’immobilisme

Gestion de jalons (milestones) en itératif incrémental (cycles d'amélioration du résultat mais aussi de la méthode de travail)

Cycle en V, même pour des projets inadaptés, favorisant l’hésitation et la culpabilité

Gestion de projet auto-adaptative visant une constante amélioration

Gestion de projet figée, même si elle ne convient pas et donne de mauvais résultats

Equipe auto-organisée et motivée

Personnes dépendantes de leur manager

Gestion de projet adaptée au projet, qui pourra devenir ISO

Gestion de projet standard ISO, même si elle est inefficace et non adaptée

Responsabilisation motivante de l’équipe

Sous exploitation des potentiels

Détection des problèmes au plus tôt et solutions collectives

Détection tardive des problèmes et recherche des coupables

Et aussi, une adaptation aux équipes modernes :
- Membres pluridisciplinaire
- Projet multi sites
- Temps partagé sur plusieurs projets

Gestion théorique idéalisée mais incomprise :
- Passage en open space pour le coût
- Politique d’entreprise opaque
- Organisation matricielle

Agilité appliquée à l'industrie : les apports de l’Agilité

Des études sérieuses et largement documentées ont été faites pour mesurer les apports des méthodes Agiles sur les projets et équipes, nous parlerons de productivité, des coûts, de la motivation et du "time to market".


Productivité accrue

4 études mesurent un gain en productivité grâce à l'Agilité

    Agilite_necessaire Un gain en productivité de 16% (QSMA*)

    Agilite_necessaire 82% constatent un gain en productivité (DDJ*)

    Agilite_necessaire 23% disent que la productivité s’est beaucoup améliorée (VO*)

    Agilite_necessaire Selon l’université de Calgary*, l’Agilité réduit de 2/3 le recours aux  heures supplémentaires.


Coûts réduits

Une réduction des coûts est aussi mesurée dans 2 études :

    Agilite_necessaire 32% citent une amélioration, 5% citent une amélioration significative (DDJ*)

    Agilite_necessaire 30% citent une amélioration, 8% citent une amélioration significative (VO*)


Motivation améliorée

15 mois après avoir adopté l’Agilité, 86% des employés de SalesForce disent avoir « a good time » ou « a best time » au travail. Seulement 40% disaient cela avant. 92% recommandent maintenant l’Agilité.

 

Time to market réduit

    Agilite_necessaire 64% citent un time to market réduit, 23% citent une amélioration significative (VO*)

    Agilite_necessaire 37% citent un time to market réduit (QSMA*)


*Sources

  • QSMA (Michael Mah 2008) : Rigorous comparison of 26 Agile projects to a database of 7,500 primarily traditional projects. Agile projects ranged from 26–1,000 people
  • David Rico (2008) : Survey of 51 published academic and research papers
  • VersionOne [VO] (2008) : Opt-in online survey of over 3,000 people
  • Dr. Dobb’s Journal [DDJ](2008) : Opt-in online survey of 642 people

Livre sur les succès en développements logiciel : Succeeding with Agile

Quelles différences avec le SCRUM des informaticiens ?

Souvent une fausse Agilité en informatique ?

En développement informatique, premier domaine où l’agilité est apparue, l’Agilité est souvent réduite à Scrum où les gens pensent que la présence de Post-It sur un tableau garantie d’Agilité (sic). Comme Scrum est l’unique référence et qu’on se questionne plus sur rien, l’Agilité en développement logiciel est malheureusement souvent très médiocre : rôles non présents ni respectés, réunions détournées, US approximatives (fond et forme)… Dans le meilleur des cas on a un cycle en V avec des Post-It ;(.

Des différences notables avec l'informatique

Bien entendu, certaines équipes développent réellement de façon Agile et les résultats sont au rendez-vous. Pour ces gens qui pratiquent une Agilité efficace en informatique et qui désirent se lancer dans un autre domaine, ils doivent intégrer les différences fondamentales avec les autres industries, notamment :

  • Dans les autres domaines, un produit ne débouche pas systématiquement sur un logiciel, il faut le rappeler, et donc la progression itérative incrémentale n’est pas l’ajout de fonctionnalité à un programme.
  • Dans les autres domaines, les équipes ne sont pas mono-projets, mono-métier, mono-culture, mono-site… elles sont MULTI !
  • Dans les autres domaines, la gestion de risque ne doit pas simplement servir à démarrer ou abandonner un projet, elle doit être intégrée au projet.
  • Dans les autres domaines, la grande variété des expertises et des domaines rend « la juste qualité » extrêmement difficile (sur-qualité en mécanique, coûteuse, qui corrige mal une sous-qualité en électronique par exemple).
  • Dans les autres domaines, la diversité des métiers (y compris des sous-traitants) complexifie terriblement les estimations et donc les engagements.

La bonne nouvelle est qu’il existe des solutions. Nous serons ravis de vous présenter comment nous adressons ces différences tout en conservant l’esprit et l’efficacité de l’Agilité.

Deux articles à lire sur ce sujet sur LinkedIn : L’Agilité en Industrie ? et L'Agilité en Industrie !!

Gestion Agile des projets innovants en Industrie

Adéquation ?

Alors que l’Agilité est la gestion de projet « par défaut » en développement logiciel, ce n’est pas le cas dans les autres domaines et il faut d’abord réfléchir au besoin d’Agilité en fonction :

    Agilite_necessaire Du type de projet

    Agilite_necessaire De la phase projet

Une fois que l’Agilité est préconisée, alors on peut réfléchir à son transfert vers le projet et l’équipe en question.

 

Différences avec le développement logiciel

L'Agilité en informatique est normée par des vocables, des méthodes, des cycles, des procédures, des métiers, des outils... autant de choses qu'il a fallu comprendre et adapter pour une Agilité en dehors de l'informatique.

 

Exemple : différences entre développer un logiciel et concevoir un avion

Il est compliqué, pour une personne qui conçoit un avion, d'entendre qu'Agile propose de livrer plusieurs avions, avec plusieurs niveaux de finitions. Dans l'esprit des concepteurs aéronautiques, un avion vole ou ne vole pas, mais on le livre jamais un demi avion.

 

Pourtant l'Agilité (dans un cycle de développement itératif incrémental) prévoit un développement et des livraisons de parties d'avions, alors comment faire ? Il faut opérer des changements de paradigme :

- Les livraisons ne sont pas uniquement faites au client final

- On peut livrer le cockpit alors qu'une autre équipe livre le train d'atterrissage, les 2 développements n'étant pas forcément synchronisés

- Oui, on peut "livrer" un cockpit par étapes, la première livraison pouvant être une maquette en carton. Entre la première maquette en carton et le cockpit final, et même l'avion, il y aura autant d'étapes suivant les préceptes Agiles.

    Agilite_necessaire L'itératif incrémental fonctionne sur des objets physiques et pas seulement sur du logiciel.

 

Autres exemples d'adaptation des principes de l'Agilité

On peut par exemple :

    Agilite_necessaire Adapter la taille idéale de l'équipe à la réalité de l'entreprise

    Agilite_necessaire Gérer la diversité des métiers (pas que des programmeurs) et les impacts sur la planification

    Agilite_necessaire Accepter de changer le rythme des réunions

    Agilite_necessaire Intégrer le fait que des personnes sont partagées sur plusieurs projets à la fois

    Agilite_necessaire Favoriser le travail multi-sites plutôt que de promouvoir uniquement le rapprochement par plateau

    Agilite_necessaire ...

 

Spécificité des intervenants 'Agile' en industrie

Ces acteurs de l'Agilité pour l'industrie, qu'ils soient internes (membres de l'équipe étendue) ou externes (consultants, facilitateurs...) et que ce soit pendant le déploiement ou durant l'exploitation, ne doivent PAS être des ayatollahs de l'Agilité ou des experts certifiés Scrum master black belt turlututu. Ce n'est pas nécessaire et c'est même généralement néfaste.

Il ne faut pas que le dogme l'emporte sur l'écoute et l'adaptation : au domaine, à l'entreprise, à l'équipe, aux autres services, au rythme de production... Il faut qu'ils aient connu l'industrie et l'Agilité, qu'ils aient une forte capacité d'écoute et d'adaptation.

SolidCreativity et l’Agilité

Vétérans en Agilité, pionniers du passage vers l'Industrie

Les concepts et outils de l'Agilité viennent à l'origine de l'informatique mais SolidCreativity travaille depuis 2002 pour mettre l'Agilité à disposition de tous les métiers créatifs et secteurs innovants, les R&D.


Aperçu d'une présentation sur l'Agilité

Cette vidéo contient une coquille : inversion de itératif et incrémental.

Témoignages de clients Agiles avec SolidCreativity


Airbus Agile
« Best training ever had! »
Agile pointer

Secafi Agile

« Structure la façon de travailler »
Agile pointer
WireSolutions Agile

« C'est un succès »
Agile pointer
IMV Agile
« Gains en productivité »
Agile pointer

Déploiement en entreprise

Un déploiement en entreprise nécessite un accompagnement global et des formations ciblées.

Accompagnement global

Depuis la décision jusqu'au succès, l'entreprise pourra se faire accompagner pour toutes les étapes (audit, formation, suivi). Les accompagnateurs proposeront plusieurs indicateurs de suivi (équipe, projet, intégration de la méthode...). Nous saurons vous guider sur les différents niveaux de l'Agilité :

    Agilite_necessaire Projet et équipe projet (Agilité)

    Agilite_necessaire Gestion de projet (gestion Agile)

    Agilite_necessaire Gestion de gestion de projet (stratégie, déploiement, portfolio, équipes multi [sites / équipes / projets / cultures], échelle, framework / SAFe)

 

Audit

Seul ou accompagnée, l'entreprise peut commencer par se questionner sur la nécessité, l'adéquation et l'envie de devenir Agile. C'est un changement important et un avis extérieur peut aider à y voir clair.

 

Audit méthode Agile

Auto-diagnostique

Parmi les questions :

    Agilite_necessaire Quelle est ma gestion actuelle de projets, me donne-t-elle satisfaction ?

    Agilite_necessaire Les équipes sont-elles satisfaites, le moral est-il au service du projet ?

    Agilite_necessaire Les projets que nous gérons sont-ils répétitifs ou innovants, l'Agilité est-elle possible ?

    Agilite_necessaire Si nous devions devenir Agile, cela concernerait-il toute l'entreprise ?

    Agilite_necessaire Quel projet pourrait être pilote ?

 

Mise en place d’outils

Après une formation, des outils adaptés (multi-sites ou non, papier ou informatique) pourront être mis en place mais ce n'est pas crucial et uniquement dépendant des bonnes pratiques Agiles installées.

    Agilite_necessaire Ce n'est pas l'outil qui rend l'entreprise Agile, c'est l'équipe formée et les pratiques adoptées.

 

MOOC / Webinar gratuit

MOOC Webinar Agile Inscrivez-vous à un MOOC sur l'Agilité en Industrie sur notre calendrier : www.dates.ASIT.info ou contacez-nous pour une présentation à distance.

 

Formations

Formation Agile Les équipes peuvent être formées dans un objectif évident d'autonomie. Une formation de 2 jours suffit si elle est suivie par un suivi lors des premiers pas et un accompagnement sur le terrain. SolidCreativity propose cette formation Agile ici.

Formation Audit Agile Nouveau, pour le management, les services transverses ou les consultants qui n'ont pas à gérer le projet mais veulent connaitre la pertinence et la qualité d'une gestion Agile, SolidCreativity propose une formation Manager, Favoriser et Évaluer l'Agilité ici.

Formation Direction Agile Nouveau, pour la direction qui veut comprendre pourquoi, où et comment introduire les gestions Agiles et Mixtes dans le portefeuille de projets de l'entreprise, SolidCreativity propose une formation Diriger et Favoriser l'Agilité d'un portfolio de projets ici.